女人嫁人除了高富帥之外，最想嫁的就是潛力股，因為這樣的人投資他你會一本萬利，同樣企業(yè)招聘也喜歡找潛力股，這樣的人只要培養(yǎng)一陣就會為企業(yè)帶來更高的價值，尋找高潛力的人更加節(jié)約資源配置，那么如何去看某個人的潛力如何呢?高潛力的人又有怎樣的品質(zhì)?

　　美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12-18個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)--而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為"高潛質(zhì)"。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才?？墒牵鶕?jù)商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。

　　多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

　　在現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標準應(yīng)該如何衡量?每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：

　　首先是戰(zhàn)略眼光

　　通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。

　　第二大特征是好奇心

　　在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

　　第三個特征是同理心

　　這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

　　第四個是情商

　　"情商"一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。

　　按照情商的五項標準，"高潛力人才"往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務(wù)實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調(diào)動人脈資源。

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，而"高潛力人才"更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對"高潛力人才"的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對"高潛力人才"的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些"高潛力人才"要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些"高潛力人才"呢?

　　我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團隊主管，負責(zé)開發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級"專家"職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。

　　首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

　　潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

　　其次，認真選拔后備人才。

　　對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布"高潛力人才"的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

　　最后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

　　很多公司認為，入選"高潛力人才"庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌"高潛力人才"的薪酬。當(dāng)然，經(jīng)濟激勵不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。